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大家都知道华为在通信设备领域很厉害，大家也知道最近几年华为海思、华为存储、华为手机等业务也发展迅猛，但如果将时钟回拨到15年前，华为的一个举动，竟无意中推动了整个中国一个产业的发展，成就了一个行业的繁荣。

那就是在2001年10月31日，华为公司经过与美国艾默生公司友好协商，将下属深圳市安圣电气有限公司全部股权共作价7.5亿美元转让给艾默生。这笔交易完成以后，一帮华为人出走，建立了了汇川、英威腾、三晶、七喜等公司。打造了工控、光电、变频器和伺服等产业的繁荣。

为筹集资金建立莫贝克

华为电气的前身最早是邮电系统出资与华为合作组建一个新公司，华为入股并主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持，华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司——莫贝克公司，莫贝克（这个怪名字据说取自莫尔斯、贝尔、马克尼三个通信技术发明人的名字）是华为当时唯一的子公司。

1993年时，华为进一步发展遇到资金瓶颈，而当时的银行嫌贫爱富，压根不会给没有多少固定资产、又没有什么名气的华为贷款。唯一的办法就是向社会求助，于是由华为和17家省市级电信局合资的莫贝克成立了。公司总资本8900万元，其中华为出资5000万元（压根没有到账过，如果任正非手里有5000万也就不必通过建立莫贝克集资了），其他电信局共出资3900万元。对邮电系统而言，这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利，自然全力以赴。

通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟，就像硬币的两面，一面获得资金另一面获得市场。资金解决了，市场打开了，华为大转折，迈过生死关。

也就是说，华为以莫贝克的名义，从社会上筹集到了3900万元的游资，拿这笔钱搞开发，完成了具有转折意义的C&C08数字万门程控交换机。但是，成立这个子公司的代价也是非常巨大的，华为答应每年给投资者33%的回报，三年来，华为每年都要拿出1300万元分给股东们，这对当时还弱小的华为是一个沉重的负担。

1995年3月，莫贝克已100%还本，董事会决定将华为电源事业部并入莫贝克，让它具有自主造血功能，独立发展，独立承担对股东的承诺。但这一决定的风险性在于：这个公司如果不能继续提供较高的分红，华为将失信于电信股东们，而这些股东又正是华为的大客户。可是遍寻华为干部，一时竟找不到能挑起这副担子的合适人选。

前面说过，成立莫贝克主要是为了解决资金问题，而后来它却发挥了一个意想不到的作用，就是建立了与一批重要客户的良好关系。到我接手之前，莫贝克有员工50人左右，平时主要为华为配套，做一些包装箱、电缆和连接线之类的零活。华为开发的第一台小交换机HJD—48当时已经过时，但还留在这里组装和销售。可以这样说，当时的莫贝克完全是华为旗下一个无足轻重的寄生企业。

它从来就不是一个真正独立的企业，因此莫贝克一直处于长不大、饿不死的状态。每年给股东的分红，莫贝克都拿不出，只能靠华为的拨款。尽管负担沉重，华为言必信行必果，三年分红全部兑现。这是任正非的一大优点，也是后来很多运营商信任华为的一个重要原因。

到了1995年的时候，华为的农村市场已经逐步打开，通过莫贝克筹集过来的3900万元已经完成历史使命，如果不能自我生存，那么莫贝克只能成为华为的包袱。

而一石数鸟华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国市场，到1995年，迫使交换机行业销售价格从200～300美元/线下降至80美元/线，邮电系统也因为全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国迅速推广。最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。

“利益同共体”模式立竿见影，华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。这一年完成使命的莫贝克独立运作销售华为电源产品，后改为深圳市安圣电气有限公司。

如果我们看一下华为那几年的销售额，就会发现华为切入电源的做法是非常正确的。

1992年华为的销售额突破亿元大关，1993年为4.1亿元；

1994年达8亿元，1995年为14亿元。

1995—1999年，程控交换机的年增长速度更达到惊人的程度，1996年甚至出现91.88%的爆炸性增长；

局用交换机的增长也是同样，1996年、1997年分别达到了74.24%和79.48%的增长率。

通信主机的增长必将带动配套通信电源的大增长。

而此时通信电源市场正处于技术变更时期，由落后的相控电源向效率高、体积小的开关电源转变。当年的国内通信电源的市场总量尽管只相当于华为1995年交换机一年的销售额，但作为配套产品理应与交换机同步增长，这是作为电源企业领导人应当具有的基本判断。他们的认识显然是被自己的情绪化扭曲了。　事实上，后来通信电源的发展并不像人们当时估计得那么悲观。中国电源学会副秘书长李占师在一篇文章里提供了以下数据：1995年国内通信电源投资额为人民币15亿元，到1998年增加到30亿元，1999年全国通信电源市场容量为35亿元以上。从1995年到1999年短短4年通信电源增长一倍多。

据李占师的文章分析，1995年前后，正值电源行业竞争刚刚开始，总体规模逐渐扩大的时期：“1990年以后，是中国电源产业的大发展时期。这一阶段，除原电子工业部系统以外，其他行业和系统，如机械、邮电、铁路、电力、军工系统等都有电源开发和生产，特别是乡镇企业和民营企业大量涌现，全国有上千家，几乎遍布全国，出现了一批亿元、几亿元的电源企业。在这十年之中，大量的国外产品和公司进入国内，并占据了相当份额，加剧了市场竞争。”

开始不被看好的莫贝克

当时几乎没有人能够预见到若干年后这个行业和莫贝克这个企业发展的规模。认为这个企业有前途的，似乎只有任正非，不然他凭什么要求我做“中国第一”或“亚洲第一”呢？后来在华为待久了才知道，对整个通信市场任正非也只是对趋势有个大致判断，或者用任正非自己的话说，由于不知深浅，误打误撞进了这个行业，骑虎难下，只能拼命向前。我想至少在华为的初期是这样的，对莫贝克的目标估计也大体是这样提出来的。

没有人看好莫贝克。几乎人人都说它没有前途，自然也就没人愿意来莫贝克工作。而此时的华为已经渐渐进入良性发展的轨道，上升的势头正劲。但在华为人眼里，莫贝克只是华为干部家属的安置处，那里基本没有效益（活儿是华为给的，价钱也是华为定的，利很薄），工资普遍比华为低，是华为的二等公民。

9月份华为电源事业部一百多人整建制划归莫贝克，加上莫贝克原有的五十多人，公司共有一百四五十人。但相当长一段时间电源事业部的人情绪消沉，在他们看来，到莫贝克如同打入另册。

但是当时的电源市场，却是非常缺失的。当时有200多家电源厂家，真正搞开发的不过三四家，其他都是在倒买倒卖。在国内，也就是武汉五三五厂比较有实力，是一个国营老厂，年销售额也不过3亿元左右。国外厂家暂时尚未进来。

而当时的莫贝克总裁李玉琢也表示，“国内做电源的几百家企业面对的是整个市场，而我们的母公司华为本身就需要大量的通信电源，这个天然的大客户每年少说也有三四千万的配套。哪个电源厂家有这样的优势？一家也没有（1995年时另一家通信厂家中兴还没有开发电源）！”

于是华为莫贝克就开始大张旗鼓的干了起来。

当时莫贝克生产的电源有两类：一次电源和二次电源。二次电源全部给华为配套，质量还说得过去。一次电源对外销售，质量问题反映强烈。1994年一年销售出4000万，结果是谁买了我们的一次电源，谁就倒霉了。开始的时候，华为驻各地的办事处还帮助销售，后来干脆都不卖了，全都抵制。任正非曾经亲自要求各地办事处帮忙卖，也没用，因为卖质量差的电源会影响别的通信产品的销售。而研究一次电源故障率高的原因。一次电源的质量问题主要有两个：一是模块容易烧坏；二是显示屏做得不理想。在攻克了技术难题之后，早代华为人开始了又一次的销售攻克，最后终于打开了局面。

当年李玉琢在年终大会上表示，1996年莫贝克实现了2.16亿销售合同，创造了整整5000万的利润，一举将莫贝克从靠在华为身上要饭吃，改变成为独立运行、为华为做贡献的企业，这是一个巨大的进步，一个根本性的转变。莫贝克长大了！

任正非的评价是：“莫贝克电源公司经历了3年承包的发展低迷之后，使17个省的股东认识到自由发展的机遇，解开承包的绳索后，迅猛地奔跑，不仅取得了可观的经济效益，且为1997年打下了发展的基础。”也就是在那一年，莫贝克更名为华为电气，注册资本为七亿元人民币。但是习惯上，华为内部仍然称它为莫贝克。

再之后，又发生了李玉琢出走和华为内部的一些纠纷，最后在2000年，华为电气和华为技术分别出资90%和10%成立了安圣电气。而当时华为电气销售额已经跃居全国首位。

卖掉安圣电气，渡过华为的冬天？

那是在2001年，也就是出手安圣电气的那一年，也是发生中美撞机事件的那一年。也就是在那一年，，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，发表了《华为的冬天》这篇文章。在文章开头，任正非写到:

“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”

那时的华为虽然如日中天，但任正非的想法不无道理的。

当时形势变化很快，2000年以来的电信设备市况已经逆转。2001年年底开始的大规模宽带网络建设对IT产业几乎是致命的，技术成熟度提高使厂家利润普遍直线下降，这直接导致近年来华为的国内销售停止增长，2002年，华为的利润较上一年缩水58%。

换句话说，国内电信设备市场已经远远不能像1990年代那样保持高速的增长。这从CCID提供的数据得到直接的验证：电信运营商固定资产投资的年平均增长率，已经从1996年～2000年的24.9%，快速下降到2000年-2002年的2.1%。

而当时，业界传出中国最大的通信设备制造商——华为技术有限公司(以下简称“华为”)本年度业绩急速下滑，很可能首度出现亏损局面的消息。

消息颇有些出人意表，因为在外界看来这家与传媒近乎绝缘的公司是中国最神秘民企之一亦是“好效益”的代名词无论在它所在地深圳，或是它所在的电信制造行业，华为均是一个骄傲。

虽然通信业低迷，但外界恐怕还是很难相信华为目前已经面临艰难处境。

2000年，华为实现合同销售额220亿元，2001年这个数字为255亿元，增长率已经由前一年度的80%回落到16%。

华为高层在公司内部表示，今年的业绩将与去年持平。但是员工对此普遍持怀疑态度，认为这只是管理层安抚员工情绪的一种方式。

连身处上海、北京等地研究所的基层研发人员都能看到，今年设备卖价非常低，利润大打折扣，他们相信，销售额能达到160亿到170亿元已是相当不错了。而业界普遍认为，在失去小灵通和联通二期招标的机会后，华为2002年将很可能出现亏损局面。

可以说，那些年，华为面临在成立于来最大的危机。也就在那些年，华为开始开始利用“末位淘汰”方式持续裁员。2001年裁员3000人，2002年继续裁员3000人，其中研发人员裁掉了5%，市场人员裁掉了20%左右。

为了获得现金流，华为在20世纪末将目光盯向了发展状态良好的华为电气。从当时开来，华为电气其业务以电源为主。成立以来一直是中国这一领域里的领头羊，市场占有率较高，其中电源占40％，监控设备有50％～60％。

而华为领导也认为，国内电讯器材供应商之间的竞争日益激烈，华为必须集中所有能量与对手竞争。为此，华为决定转让或剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线，把主要精力、资源从非核心业务抽出来。发展良好，且与华为核心方向背离的华为电气成为被剥离的首选。

在经过了与多方交涉以后，华为将交易对象锁定为艾默生。在2001年5月24日，艾默生电气有限公司正式以7.5亿美元（折合现金人民币60亿元）收购安圣电气100％的股权，并承诺收购后将进一步加强安圣电气对中国客户的服务支持、技术支持和产品支持，承担安圣电气既有的债权债务。

据小道消息，正是这笔国内最大的交易，让华为获得了现金流，支持华为度过了那个时候的一个难关，起死回生，才成就了今天的华为。

无心插柳，成就了中国工控产业的小辉煌

在华为和艾默生交易完成之后，艾默生接受了原来安圣电气的员工，但最令安圣电气员工痛苦的却是在华为体系下形成的华为情结在慢慢失去。当时安圣电气北京代表处首席代表汪彦文说，以前养成的很多工作习惯，包括工作经验、对事情的认识、企业管理制度等方面都需要改变，流逝的华为情结在一定时间内让员工会有所不适。对于员工来说，逐步适应、接受和融合艾默生的管理体制和企业价值观念也是需要时间和积极的心态来对待的。

于是，一批华为—艾默生系的人，外出创业，成就了中国工控产业的小辉煌。　在工控领域，变频器已经广为所知且应用范围广泛，各方对变频器能给出形形色色的描述。维基百科给出的定义：“变频器（variablefrequencydrive，常见缩写VFD），也称为变频驱动器或驱动控制器。变频器是可调速驱动系统的一种，是应用变频驱动技术改变交流电动机工作电压的频率和幅度，来平滑控制交流电动机速度及转矩，最常见的是输入及输出都是交流电的交流/交流转换器。”简言之，变频器可以通过改变加在电机上的电源的频率，而改变电机的转速。

与欧洲老牌工业国家相比，我国变频器行业起步较晚，直到上世纪90年代初，国内用户才开始从“听说有种东西叫变频器”逐渐转为“变频器这种产品能省电”，并开始尝试使用变频器。

80年代至90年代期间，国内变频器市场呈现为以下几个特点：

1）被国外品牌所垄断，日系品牌占绝对主流。很少见到国产品牌。

2）还未细分为现在的低压变频器和中高压变频器。

3）进口产品价格奇贵。

80年代时，天传所（原国家机械工业部直属研究所，现全称“天津电气传动设计研究所”，业内常简称“天津电传所”或“天传所”）和西安电力电子技术研究所（原隶属于国家机械工业部）有研制出电压型与电流型变频器产品，但可靠性较差。这期间，院校也扮演了研发变频器的重要角色，典型的包括三所院校：清华大学、西安理工、上海交大，它们为后期国产变频器品牌的崛起输出了不少出色人才。在生产制造方面，当时国内几大电机厂也在相继引进国外技术，尤其是大连电机厂，于1984年引进日本东芝VT130G1系列变频调速装置的整条生产线和技术组装，开始生产交流变频器，是最早通过国家鉴定的变频器生产厂家之一。

20世纪80年代中到90年代末，这十多年是进口变频器统治的阶段。富士、三菱、安川、东芝、松下等日系品牌，丹佛斯、ABB、西门子、伦茨、罗克韦尔等欧美系品牌相继进入中国，在纺织、供水、冶金、油气等行业推行其通用变频器产品。大批国外品牌的涌入及市场推广，奠定了国内变频器市场的应用基础。在此期间，国产变频器“玩家”（请原谅大福的词汇贫瘠，想写player或参与者，但觉得前者太洋不够有味道，后者又太平不够霸气）包括上述研究所、院校、生产厂等，也在艰难探索国产变频器的生存发展之道。此时正值技术落后、资金短缺、关键元器件又受制约的年代，国产品牌发展困难重重，产品方面仍差强人意，映射在市场占有率上更无力与国外品牌抗争。

进入21世纪，国内变频器产业开始出现裂变，并快速蔓延开来。外资品牌纷纷在中国投资建厂，而国产品牌的人员和资金不断分离，以细胞裂变的态势派生出多家变频器制造企业，主要集中在广东、浙江等东南沿海地区。现在市面上可见到的主流国产品牌，几乎都是在2000年至2010年这十年间裂变派生出来的，尤其是前半段即2000年至2006年期间，这种裂变派生最为密集。

关于国产变频器品牌，从业人士可能会经常听到“普传系”、“华为系”这样的说法。在上图的品牌衍生树中，不难看出国产变频器主要始于普传和华为。下面就将图中左半部“普传系”、右半部“华为系”、及中间西安春日、康沃、佳灵等品牌的相应裂变分别整理介绍。

关于普传系，就要从台湾普传及大连普传说起。这不是我们要说的内容。我们集中说一下华为系。

2001年，华为将下属深圳市安圣电气有限公司全部股权共作价7.5亿美元转让给艾默生，其中包括变频器、电源、监控设备、UPS等业务。本次收购达成后，原变频器人马逐渐离职，出现之后的裂变，其中部分人员去了英威腾。　　2002年派生出金田（惠州市金田电气有限公司），现产品主要为变频器及“泵宝”控制器。

2003年4月派生出汇川（深圳市汇川技术股份有限公司），现产品主要为变频器、伺服、新能源产品等。

2003年派生出麦格米特（深圳麦格米特电气股份有限公司），其总裁童永胜博士曾任华为安圣研发总裁，现产品除变频器外，还有电源、伺服等产品，该公司仍在筹划上市；红旗泰（上海红旗泰电子科技有限公司），现产品主要为变频器；紫日（创立之初为温州紫日电气科技有限公司，是中法合资公司，2005年在上海设立上海紫日电气科技有限公司）。

2004年派生出三晶（广州三晶电气有限公司），现产品有变频器、伺服、光伏逆变器等；贝西（广州市贝西电气有限公司），后来成为广州英威腾的生产基地之一，现为英威腾股份改制后全资控股。

2006年派生出蓝海华腾（深圳市蓝海华腾技术股份有限公司），现产品有变频器、伺服驱动、电动汽车控制器等。

2009年派生出吉泰科（江苏吉泰科电气股份有限公司），现产品主要包括变频器、新能源汽车电机控制器、风电变频器等。

2011年广州七喜工控科技有限公司成立，由七喜控股股份有限公司（出资20%）、广州七喜资讯产业有限公司（出资50%）、赵大为（出资21.63%）及其他几位自然人共同出资设立。赵大为于1998年离开天传所进入华为从事变频器研发工作，后于艾默生任EV1000、EV2000全系列产品设计研发总工，2009年加入七喜。

从目前看来，汇川成了最大的受益者。从华电变频器产品线的一把手到研发、制造、市场，先后有40多人加入了汇川。

从华为系看来，汇川和英威腾主要产品是变频器伺服系统等工业控制领域，禾望主要做风电，现在也做别的，上能主要做光电，光伏发电逆变器。伟创主要也是做变频器和伺服的，做的也不错。汇川、英威腾、伟创的低压变频器应该是国内前三吧。

这几家公司里面现在规模做的最大的是汇川，在变频器伺服领域他说在国内第二没人敢说第一，它的目标是将来取代ABB和西门子在中国工控领域的地位，公司文化几乎继承了华为的文化，狼性文化，在里面压力较大，要不断的进步，不过能扛得住，干几年，确实能学到不少东西，有利就有弊。汇川创始人团队一直比较稳定，而且领导人高瞻远瞩、有魄力，最近刚有一个曾经在日本安川有十年研发经验的老专家，抛弃英威腾，加入汇川，这给汇川带来了很大的竞争力。

而英威腾成立早于汇川，但属于变频器行业中传统的“普传系”，之前应该还属于不入主流的厂家，但黄总比较有魄力，从艾默生和成立初期的汇川用股份挖了几个人，也很快把矢量产品做出来了。但毕竟公司框架已成，总体员工的素质不够均衡，从艾默生过去的人不过三五人而已，从汇川挖过去的人则属于底层的普通员工。其实从现在看，从汇川挖人应该是个赔本买卖，不过当时的汇川在初创阶段，对竞争对手的心理上应该是个打击。

至于其他的华为系企业，由于篇幅有限，就不一一述说了。可以说，华为卖掉的安圣电气，不但救了自己，还成就了中国工控产业的一个小辉煌。

现在，华为已经重回逆变器产业，会给产业带来多大的挑战和进步呢？让我们拭目以待。