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如果是一名Tesla汽车的车主，或者对它感兴趣，那么你一定知悉其Model S/X的生产制造是在美国加州弗里蒙特市的工厂完成的，这里在2012年诞生了第一辆 Model S，经过一系列的生产线升级后，它现在是全美最先进的工厂之一。

但你可能不知道是，这家工厂的名字曾有一个非常著名的名字：“新联合汽车公司 (NUMMI)”。它在成为特斯拉的工厂前，内部记录了通用和丰田这两家世界汽车霸主公司的兴衰始末——通用曾经靠它在美国瞬间崛起，丰田也倚靠它打开北美市场大门。但最终因为通用的破产，它成为了一个失败者的地标。

它记录了很多辉煌，也鉴证了一系列的沧桑。它是美国现代汽车工业技术变革的缩影，而美国汽车演变的故事很大一部分也是在这里开始.....

NUMMI组建于1984年，前身之是通用在弗里蒙特的一家普通工厂。当时的通用汽车在美国石油危机的大环境下判断准确，推出了省油的V6发动机，使得旗下别克汽车在几年时间迅速强占市场份额，截至到1983年末别克制造了整整100万辆。通用成为当时世界上最大的汽车公司，其美国本土的市场份额也远远领先对手，是为丰田的7倍还多。

但是丰田显示的特点也非常明显，就是因为受日本当地汽车文化影响，对小排量汽车的制造研究颇深。

当时美国政府提出了更严格的排放政策，所有北美市场上的汽车厂商都不得不制造小排量汽车加以应对，但通用在这块的所有的尝试带来的结果是“不赚钱”+“车身工艺太差”。

在市场份额相差非常悬殊的情况下，丰田向通用发出了合资建厂的提议：丰田可以帮通用建造质量好的小排量汽车，而且可以向通用完全披露自己造车的生产系统供对方学习。　　要知道，当时进军美国市场的丰田正在尝试从底特律各大汽车厂商那里赢取顾客，但美国国会的对策一直倾向于限制外国车进口，丰田这个“外来户”知道，如果想打开美国市场，那么在美国找到合作伙伴并在本土建厂造车再适合不过了——这也是丰田认为合资是可以双赢的原因。

然而通用对这项提议没表现出多少的兴趣。根据美国一档电台节目This American Life的说法，在那时候通用的高层都有一种骄傲自满的情绪（其实通用现在也有），而且有些人不承认日本车的质量比通用好到哪里去。

另外，双方管理工人的方式也迥异，很难合作。日本汽车厂商里工人们与管理层合作的非常融洽，但美国汽车业的劳资关系一直很紧张。两种管理方式根本无法融合。

NUMMI的前身——也就是乱糟糟的通用弗里蒙特工厂里，因为有工会撑腰，工人们可以因为各种匪夷所思的理由而罢工，比如“某高管叫我做本不该我管的事”这样的留有就可以等投诉管理层，接着肆意的旷工，以及工作期间赌博、酗酒、嫖娼、吸毒等混乱的事情时有发生。

管理层对此毫无对策，如果严明法纪、惩戒工人就会激怒工会，从而触发工人们更激烈的反抗，甚至几分钟内就能工厂全线停产乃至关张。

最后，通用受够了！1982年通用决定关闭弗里蒙特工厂，解散了千名工人。

但为了减少负面影响、缓解矛盾，当通用和丰田在第二年决定重开工厂作为两家的合资企业时，首次招聘来的工人就是从前那帮闹得最凶的工会领导成员。

其实这个招聘政策通用开始很反对，但丰田公司却颇为赞成，因为日本人们认为人是不可控的，只有系统可以让糟糕的工人变好，而恰好他们非常信任自己的系统。

在1984年春天，重回工作岗位的工人们30人一组陆续飞往日本开始学习丰田如何造车。此事在日本获得了很大关注，因为这是日本工业第一次要输往美国，而且是发源于美国的汽车工业。

培训上发生了些很有趣的细节，比如此次前来的美国受训者因为比日本人体型大所以他们在进出车辆时每次都会多耽误1到2秒，导致他们造车的效率会比日本工人减少10%－15%。

这种重新学习让美国人发现了日本汽车世界与美国很不一样。除了每一个步骤都精确到秒以外，最明显的一点是，在通用，不管如何，生产流水线不会停止，因为经理们认为一旦生产线停了，工人们就会找出各种借口偷懒停掉生产线。假如某个环节上的工人突发心脏病，那么就会把这个工人移走，但生产线必须一直继续工作。

在丰田，工人们按照流程“颇为信任”的工作。装配线上有拉绳装置，第一次拉动这个开关，大屏幕上会显示哪个地方出问题了，团队负责人会来解决问题，但生产线不会停，如果发现解决不了，生产线才停下来修理。而这也让通用的工人们第一次意识到制造的质量是比制造的数量更重要的事情。

丰田的管理很人性化，它们的工人被分成一个个小团队，每隔几小时就轮换一下以防有人觉得工作单调，每个队里都有一个队长在出现问题时随时介入帮助，这种管理方式让通用的工人们仿佛到了天堂一般，因为在通用，发现问题了并提了出来，别人只会投来埋怨的喊声：你怎么就做不好、跟不上呢？

美国工人过往对工作方式的理解在这里被完全颠覆。两周以后，第一批工人开始返回弗里蒙特临行前的寿司告别会上，穿着和服的美国工人和他们的日本同行拥抱，有的甚至动感情地流眼泪，在这里他们领略到的全新工作方式——原来人与人之间可以通力合作，带给美国工人很大的情感触动。

1984年12月，按照这种生产方式，第一辆黄色的雪佛兰诺瓦从弗里蒙特工厂生产出来。

NUMMI从此走上了辉煌的发展道路。在它解散所有工人之前，这家工厂生产出了800万辆高质量汽车，用每百辆汽车产生多少瑕疵品的数据来衡量，NUMMI的成绩在全美是最优秀的，与在日本产出的卡罗拉质量不相上下。

但遗憾的是，NUMMI生产好车的模式并没有很快在全美普及开。通用曾派出了16位有潜力的人选去参与NUMMI的筹备，希望他们之后可以帮助各地工厂进行改造，但NUMMI踏入正轨后，通用似乎就把这个计划忘了。

曾经有工厂下决心尝试学习NUMMI的生产和管理方式，但由于并没有弗里蒙特工厂那样的先机——NUMMI的工人都曾狠狠地失业过一次又重新回到珍贵的工作岗位上，工作都倍加努力，但其他工厂工人完全没有这种动力。

另外，NUMMI造车的零部件都来自日本直供，但其他工场遇到零件需要让供应商修补或者让总部重新设计，这些供货商完全没有创新的动力，很多需求都不能被满足，根深蒂固的制度无法被单个个体所撼动。

如果想彻底改变一个公司的生产方式，势必改革是从上至下采取强势手腕推进。在当时改革对于通用来说并不是很急切，即便通用在美国的市场份额从70年代中期的47%降到10年后的35%，80年代后期又急剧下降，通用仍沉浸在昔日的辉煌中，并不认为来自日本，尤其是丰田的竞争有多么可怕。

在此期间，通用把野心放在了别出：收购电子数据系统业的领军企业、买下休斯航空公司、进军机器人技术……　　1992年，通用开始为这艘已经巨大无比，但顽疾众多的公司埋单——当年公司亏损超过200亿美元，濒临破产。

主导了和丰田合资建设NUMMI的谈判杰克·史密斯临危受命，出任CEO，他的策略就是尝试在通用的所有工场内普及丰田的精益化生产理念。但因为NUMMI和通用其他工厂的文化氛围差距太大，很多工厂的管理者不知道从何开始。

一些工厂的管理层中有人是这样下达命令的：带着照相机去把NUMMI的每一寸地方都拍下来，让自己的厂子和NUMMI一模一样，这样没有理由我们和NUMMI不一样。

可实际上“安装停生产线的拉绳装置”是改变不了什么的，重要的生产理念没有人懂，工人和经理都延续了过去的作风，而关于团队协作的理念，多数工厂的管理者根本没当回事。每个工作环节还是独立的，经常昨晚就就把东西扔给下一个环节的人再也不管了。

NUMMI的生产模式推广的并不怎么样，但一个新的市场契机救了通用。90年代末，卡车开始在美国繁荣，数百万美国家庭选择SUV作为交通工具，通用在这波浪潮里获利巨大，于是解决市场份额下滑的问题又没那么急迫了。

这一时期的全球化扩张中，实现NUMMI模式的工厂只有一家，在巴西，这里远离通用的官僚主义作风和难缠的工会组织。从1994年1997年间，通用巴西成为通用盈利最高的实体之一。

进入2000年，通用终于开始了大范围的变革，各地的经理们源源不断地来到NUMMI培训，改变至此真正发生。

一个直接导致的结果是，今天我们看到的通用汽车和15年前就很不一样，比如现在的通用汽车车门边缘到车架的距离应该是一致的，但15年前的情况是，很可能车门上方到车架的距离比门下方到车架的距离要窄。精确到细节让通用生产出不仅外观更好，而且更可靠的汽车。

但讽刺的是，正在变的越来越好，甚至比通用在所有历史时期都更好的时候，它破产了。

曾有人对通用的破产做反思：是不是通用早一点变革，而不是花15年才开始觉悟又花10年慢慢执行，就可以免于破产？

我们不知道答案，因为大厦不是一天倒塌的。毕竟除了汽车的质量和可靠性以外，通用还有很多其他的问题，比如公司员工享有高昂的养老金和医疗保险，比如放弃在混合动力车的技术，继续把重点放在SUV和卡车上，结果被丰田普锐斯赶超等策略失误。

丰田也变化了，2008年，丰田代替通用成为世界上最大的汽车生产商，不过公司高层开始追求更多的数量业绩，甚至开始强调数量胜过质量。2009年轰动世界的丰田加速门事件就是一个例证。

这么多年唯一不变的是NUMMI，几十年如一日不停歇地产出高质量汽车，NUMMI对于丰田和通用，乃至美国的汽车制造历史上来说都是一次成功的尝试。

2009年，破产的通用从NUMMI撤出，不久后丰田也撤出。但丰田做了一个非常明智的决定，它投资了现在市值已经翻了几倍的特斯拉汽车公司，而且后者用4200万美元买下了这座充满历史的工厂，第一辆特斯拉Model S在这里下线。

在经过扩张改造后，NUMMI已经成为世界上最先进的汽车工厂之一，他几乎能够自动化的完成从原材料到成品的全部生产过程，有不少于150台机器人参与其中。

历经30年，这里记录了通用这家公司兴衰的中每个时期的故事：它曾经充满打架、斗殴和荒谬的对抗政策，也重头变革，洗刷为重视流程和运作的一流工厂。通用在这里经历生死，丰田在这里开辟现在占其全球最大的北美市场。