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   目前，内控工作已顺利完成了体系建设的第一至六阶段，正式进入巩固和改进阶段。2014年2月起，内控工作小组开展了对2013年度内控体系的测评工作。这也是内控工作小组在学习了天健咨询老师的测评方法和技巧后，第一次独立策划并执行的大范围内控测评工作。内控小组由李帅红牵头担任组长，鲁春燕担任副组长，陈森强、吕海堂、胡锡平担任分组小组长，带领小组成员对各个板块逐一测查。内控小组按照内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五要素，对内控体系设计的合理性及运行的有效性方面，对法人治理产权结构（治理结构、组织架构）、投资管理、资产管理、人才建设方面进行重点关注，有效防范公司在实际运营过程中的操作风险，以规避外部监管机构处罚风险。同时，通过这次实践参与，内控工作小组也培养并锻炼了一批稳定的内控人才队伍。

  较2012年度测评相比，2013年度的内控体系缺陷已降低40%，有较大的改善和提高。2012年度测评的77个缺陷通过验证基本得到整改，高风险缺陷明显得到控制和减少，内控体系运行基本有效并步入轨道。

  子公司的内控体系推进工作也按计划开展着。重庆泰捷及重庆华虹已完成内控的基本梳理，完成手册的初稿，按计划进下一个阶段的工作。厚达公司如期完成内控诊断，正在整改和手册编制过程中。泰国公司也完成了内控诊断，也正在整改和手册编制过程中。

  内控管理建设一年多，新的内控体系植入从认识到理解需要一个过程，目前还有很多有待完善和提高的控制事项，我们距全面风险控制的标准还有一定的差距，各部门不能松懈风险的防范，继续重视和加强内控体系建设，并有机结合质量、安全和环保体系等各类管理体系的运行，使公司整体管理水平和经营绩效更趋完善和卓越。