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动，善时

1992年，朱兴明研究生毕业了。信号电路与系统（即拖动）专业的他被分配到了深圳华能，成为中国变频器行业的先行者。历任华能技术部经理、华为产品总监及艾默生自动化高管。既经历了中国变频器市场的发展历程，也经受了企业发展的洗礼。

2003年，朱兴明创业了，很认真，也很愤青－－“中国变频器市场每年以超过20％的增速高速发展，而市场却被国外品牌独占”。是时候创立一个国产品牌，改变格局了。

于是，便有了今天的深圳市汇川技术股份有限公司。

这一年，中国已被世界公认为制造业大国，制造业产值、产量、出口均大幅增长。也正是在这一年，美国高盛公司发表了一份题为“与brics一起梦想”的全球经济报告，将投资中国推向新的高潮。

创业，汇川适逢其时。

心，善渊

“资源是可以枯竭的，唯有文化才能生生不息”。谈及企业LOGO的内涵，朱兴明引用华为教父任正非的名言，从企业文化开始了这次会谈。

“文化虽不可视，但客观存在。汇川从创立之初就确立了自己的企业文化。”

成就客户价值是汇川以客户为中心的文化核心内涵；汇川对企业文化的解读，分为三个层面：

一为企业使命感。这种使命感首先是创业者的梦想和信仰，然后成为企业领导团队共同的认知，最终成为企业的使命。

二为企业价值观。使命感可以少数人为载体，但价值观则是企业全体员工共同的道德标准。对内是一个群体的行为准则，对外则体现为企业的社会价值。以奋斗者为本是汇川文化的根本；而汇川对奋斗者的定义则是认真负责且管理有效的员工。

三为制度文化。通过制度固化企业价值观，成为企业基本的行为规范。

“所谓企业使命感，就是回答企业为什么存在。汇川的使命就是帮助中国制造业实现由大变强。”

创业可以是激情，过程则需要坚持。十年，可以发生很多事，经营困境、收购邀约、上市后巨大的财富诱惑。然汇川一直走在坚持梦想的道路上，未敢动摇。即便今天带领汇川成为行业行业和资本市场双明星的朱兴明，依然保持着创业的激情和梦想。你得说，汇川的文化，绝非应景之做，而是源于深刻的思考。

所谓“水之积也不厚，则其负大舟也无力。”如果说汇川的成功离不开对企业文化的思索和积淀，那么，另一重要驱动力则是源于其对技术、产品、市场的深刻思辩。

“如果说汇川是传动技术专家，你怎么看？”

面对提问，他略一沉吟：“几年前，我会接受这一定位，但现在，你已不能这样狭义地理解汇川了。”

“汇川致力于为制造业提供个性化、有竞争力的自动化解决方案。PLC、变频器、伺服、HMI、专用控制器只是汇川的产品表现形式，但本质上则只是构建汇川解决方案的平台。”

应用为本，产品为相；需求为体，技术为用。朱兴明已站在自动化系统角度理解产品，站在机电（液）一体化的高度思考自动化。

“孤立地看待一个产品是浅薄的。固有的产品思维不止割裂技术，还会造成同一系统中控制器与执行机构失衡，从而降低系统的性能。所以，未来的自动化发展应在不断提升细分领域技术的同时，致力于整体控制系统的提升。”

大知闲闲，恰如管理学的“木桶原理”，在朱氏哲学中，这叫“万法规一”。这个“一”，也就成为汇川对自动化的认知：自动化即人机对话、控制、驱动（包含运动控制）与信息化，而不是停留在HMI、PLC、变频器、伺服与网络通讯的某一单一产品上。所以，汇川在寻找属于自己的自动化“基因”，构建的是解决方案的平台。

孤立地看自动化系统也是狭隘的。自动化的终极目标是“更高－－提高设备工艺和产品品质；更快－－提升设备生产效率和单位产能；更少－－降低能源消耗和降低人工成本。所以，要站在机电（液）一体化的高度认知自动化。”

正是基于这样的思辩，汇川的两个knowhow开始形成。“一个是平台技术，一个是应用技术。”

在平台技术上，汇川不拘泥既有成例，让控制既可以在控制器实现，也可以在伺服、变频器、HMI上实现，为制造业提供更灵活的自动化解决方案。以注塑机抓取机械手为例。传统的系统设计本着“主控器＋伺服控制器＋伺服驱动器”的逻辑，常常因为系统链路过长，响应滞后，造成模具故障时机械手损坏。汇川则摒弃控制策略只能基于主控器的传统思路，将传统的基于控制器平台的功能移植至伺服系统，通过伺服子系统实现注塑机抓取机械手自动保护，既提高了系统响应速度，又解决了设备安全问题。

在应用技术上，针对规模性行业、代表性企业，结合其生产工艺需求，形成“专机”。继电梯一体机之后，汇川的起重、注塑、拉丝机等一体化控制器、驱动器也已相继获得成功；

而对分散行业，汇川的标准产品也已集成行业knowhow，带有行业解决方案，大大降低了客户二次开发成本。

与，善仁

谈及汇川，自然离不开它独步天下的“电梯一体化驱动器”。

“汇川一体化专机对电梯行业的贡献在哪里？”面对朱兴明的反问，你会想到什么？生产效率、生产成本......。但本质绝不止于此，“它最大的价值在于大大降低了电梯调试的时间成本。”大言炎炎，朱兴明目光笃定，语态坚决：“在汇川一体机出现之前，一个熟练的技术工人每天只能调试两部电梯，而应用汇川一体机之后，一个稍加培训的工人只需20分钟即可完成一部电梯调试。”

中国电梯产量从起初的10万台发展到2012年52.9万台的规模，以汇川的市场占有率稍加计算，数字惊人。

所以，汇川提供给电梯行业的，不只是设备运行的价值，而是优化一个行业生产运营的价值。

对价值，朱兴明同样具有清晰的理性思考。“客户价值可以分为3类。一类为价格，这种价值需求对企业发展而言没有意义，因为价格没有最低，只有更低；一类为性能，客户总希望用同等的价格，得到更好的产品，而这也只停留在产品层面；一类为关系价值，即与客户超越了“生意”层面，形成了合作伙伴的特殊关系。”

汇川致力于提供的是客户的本质需求，而非表象需求。所以汇川与客户之间，形成的常常是“关系价值。”

在汇川，这种价值，形成于商业；而在朱兴明，这种价值却已超越商业，上升为企业成长。

创立6年，即成功上市，并成为上市企业中的明星。汇川创造了中国中小企业高速成长的奇迹。他的管理实践，也已成为很多制造业企业学习的典范。时至今日，朱兴明还保持着每月与5名客户企业董事长交流管理心得的习惯。他在用另一种方式，帮助客户企业提高经营管理水平，助力中小企业成长。

一个人，已成为企业的一个符号；一种精神，也让汇川有了无法复制的价值。