技术

      编者按： 任何一个信息化项目都不是IT部门的“独角戏”，“主角”一定是业务部门，IT是“配角”，起到技术支撑、技术把关的作用。“也就是要遵循谁用谁管的原则。”

　　国家“十一五”规划将振兴装备制造业列为推进工业结构优化升级的重点之一；党的十七大报告也明确提出：“大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强，振兴装备制造业。”振兴装备制造业是国家意志。

　　总体而言，装备制造企业的信息化水平普遍高于其他类型的制造企业，IT已经融入企业战略层面，成为支撑业务发展的必需品。

　　如何真正地获取利润？

　　在规模急速膨胀之后，如何才能实现利润的同步上升？如何真正地获取利润？

　　近年来，国内机床企业收购国外知名机床企业的事件屡见不鲜：2002年，大连机床收购美国英格索尔生产系统公司，开创了中国机床企业并购国外机床企业的先河；2005年，大连机床又成功并购了德国兹默曼公司；2004年10月，沈阳机床(000410,股吧)全资收购了德国希斯公司；2005年10月，北一机床全资收购了德国的瓦德里希科堡公司，后者在重型机床方面具有全球领先的技术、品牌和市场优势。

　　通过收购，国内企业不仅可以将经营规模和市场分额做大，迅速拓展海外市场，而且还能吸收到国外企业的先进技术。在国家振兴装备制造业的宏观背景下，如今，我国的机床行业正取得生机蓬勃的强势发展。凭借着重组、合并、收购等市场行为，机床企业的经营规模快速膨胀，营业额一下子上升到几十亿元。

　　然而，在规模急速膨胀之后，如何才能实现利润的同步上升？如何真正地获取利润？这才是机床行业面临的真正考验。规模做大后，问题往往反映在资金运作上，规模越大，资金运作越困难。据了解，20世纪80年代，日本企业曾大量购买美国工厂或企业，后来由于经营困难，难以真正地获取到利润，最终只能又把这些收购的企业卖了出去。前车之鉴值得我们汲取经验和教训，它为我国企业敲响了警钟。

　　在全球化的进程中，机遇与挑战并存，包括机床行业在内的我国各个行业都会面临同样的考验。这体现在信息化上，大致包括三个层面：一是降低成本，譬如：做好成本管理、全面预算管理等，增强资金运作的管理水平；二是提高效率，目标是快速满足客户和市场不断变化的需求；三是引领业务创新，开拓盈利点与增值点，譬如通过建立客户关系管理系统，可以帮助企业开创出服务利润链。

　　优化企业结构

　　是信息化的必要前提。

　　精细化管理的源头

　　精细化管理的重点是生产管理和成本管理，而这两者都需要凭借严格的生产计划管理才能实现。

　　简则优

　　抓主要矛盾，设关键控制点，不在细节上浪费精力和时间。

　　重型事业部的ERP系统只用了七八个月的时间就上线运行了，其成功经验就是“简则优”，也就是企业领导者能够完全明白信息系统应该抓什么、不该抓什么。在“一单到底”的生产模式下，重型事业部的决策者认为，其信息化必须解决生产进度控制、材料控制这两大问题，这是两大主要矛盾。

　“一把手工程”并不是一个空洞的概念，“一把手”不仅要在人、财、物上对信息化大力支持，还要对企业的经营管理有想法，找准关键控制点；优化流程时要打破部门的壁垒，建立集成的信息共享机制。

　　数据准备是道坎